四年时间造巨头 茅台是如何做到的?

时间:2018-02-19 15:26:00   来源:佳酿网
四年时间造巨头 茅台是如何做到的?

      从销售额不足10亿到超过60亿,茅台系列酒仅仅用了四年时间。四年时间再造一个酒业的巨头,这确实有点让人不可思议。可是茅台对于系列酒的运作已经很长时间,一直不温不火,这就难免让人心中感到一丝好奇。为什么“黄金十年”茅台系列酒一直在沉睡?而近几年茅台系列酒却迎来爆发式增长?

      一、早期茅台对于系列酒的不重视,决定他在茅台体系中可有可无。

      茅台系列酒这两年如此火爆引起行业的关注,但实际上他却早就存在。1999年,茅台推出茅台王子酒,2000年推出了茅台迎宾酒,之后又陆续推出其他产品,也就是说系列酒存在的历史已超过十五年之久。

      可从茅台集团历年的年报上不难看出,系列酒的贡献率比较低,营收占比从来没有超过10%,即使是“黄金十年”顶峰期的2012年,系列酒在茅台营收中的占比也只有9.16%,相比于茅台主品超过90%的毛利率,系列酒在利润上的贡献就更加有点不值得一提,可以毫不客气的说“黄金十年”期间“茅台在狂奔,系列酒在沉睡”。

      按理说,以茅台的品牌影响力做个系列酒应该是手到擒来的事,再不济也能像五粮液一样,打造出类似于五粮醇、五粮春这样的子品牌,但事实是以王子酒、迎宾酒为主的茅台系列酒在行业中一直缺乏声势。

      个人认为,茅台在“黄金十年”的主要发力点在飞天为主的主品上,立志于提升茅台的品牌高度以赶超行业的竞争者五粮液,通过不断的努力2008年茅台的营收首次超过五粮液并在之后逐渐拉大与五粮液的距离,更重要的是随着品牌高度的提升茅台逐渐取得市场的定价权成为名副其实的国酒(2008年以前都是五粮液先提价,茅台跟随,2008年以后变成茅台提价,五粮液跟随)。也就是说定位中低端的系列酒还有点损害茅台高端品牌形象的嫌疑,自然得不到应有的重视。

      那么茅台为什么又要做系列酒呢?有资料显示,茅台之所以做系列酒更多是出于培养酱酒的消费群体、营造茅台的市场氛围考虑。所以针对系列酒茅台没有长远打算、没有进行合理的定位、没有配备专业的队伍,甚至于连合适的营销模式也没有。系列酒完全依附于茅台,一直采取与飞天茅台配售的方式进行销售,看飞天脸色造成系列酒价值感低、渠道积压、价格混乱等诸多问题。

      二、行业调整期巨头的痛苦挣扎,反而为系列酒创造了发展机会。

      2012年随着新一届领导层的上台,行业忽然从“黄金十年”的一片繁荣景象跌至冰点。高端酒更是深受打击,茅台的市场价一度快要跌至出厂价,价格腰斩让茅台、五粮液们惶恐不已。尽管茅台、五粮液等用尽办法,但是短时间内无法扭转这一颓势。2014年在茅台及五粮液的经销商大会上,两大巨头不约而同地宣布将主品牌与系列酒拆分,成立新公司立运作。

      这一阶段提出发展系列酒,与其说是为系列酒规划未来,不如说是两大巨头迫于行业现状及销售的压力而采取的一种无奈之举。这一时期,高端酒的销售承压,且前景不明朗,没有人敢准确的预测未来行业的走势,且消费有回归理性的趋势,这个时候发展系列酒合情合理,通过打造集团内的又一增长级,来完成集团的销售目标。

      同时对于茅台来说,其在高端市场的地位已经确立,高端酒的行业格局开始固化,飞天等高端产品的成长性有限,销量的提升更多依靠产品提价完成,系列酒则有很大的发展空间。估计茅台自身也没有想到俯下身子做系列酒,结果却迎来系列酒的大爆发。

      三、插上系统营销的翅膀,茅台系列酒着实令人“可怕”。

      名酒做系列酒不成功往往是因为基因上不匹配,系列酒相较名酒主品缺乏品牌的高度,同时又与地产强势品牌竞争,地面的肉搏战往往显得非常重要,但是名酒曾经不屑于一些落地的工作,所以一直没有太大的威胁。

      但是现阶段的名酒开始重视系列酒,却着实让人感到害怕,因为他们也开始俯下身子做市场。其中茅台系列酒就是很好的表率,于是插上系统营销翅膀的茅台系列酒,开始攻城拔寨。

      其一,品牌立、瘦身、聚焦。

      为“做强茅台酒,做大系列酒”,2014年茅台集团公司把酱香系列酒单从销售公司的部门中划拨出来,成立酱香酒公司,酱香系列酒销售实现立经营、核算、激励的运营模式,系列酒品牌开始逐渐脱离完全依附茅台的现状。

      同时茅台集团又对旗下子公司的系列酒品牌进行大刀阔斧的瘦身,由原来的214个品牌2389款产品,减少到59个品牌406款产品,总计砍去155个子品牌、1983款产品(未来不排除进一步精简的可能),逐步清理“僵尸”品牌、僵尸产品,优化市场空间,全面的给系列酒运营让路。

      系列酒的品牌自身也在不断聚焦,从一开始的“三茅一曲四酱”到“133品牌”战略,再到现在的突出抓好已存在品牌效应和市场规模的“王子酒迎宾酒”。可以说系列酒首先在品牌上的思路越来越清晰。

      其二,产品提质、降价、细分。

      首先提升系列酒勾兑技术,将达不到茅台酒勾兑要求的基酒用于系列酒勾兑以提升品质,同时稳定生产能力,基酒不外购,短储存时间超过5年;在系列酒市场零售价格不变的情况下,降低系列酒的成本增加产品的市场竞争力,一方面包装不外包、不搞豪华包装降低包装成本,另一方面以前的基酒成本核算存在虚高的情况,现在将这些库存基酒按照新方式重新核算。

      系列酒存在品牌、产品定位不清,相互交织,相互抢市场和客源的情况,对系列酒的产品进行重新梳理和细分定位,如县级市场主打王子酒,乡镇市场主打迎宾酒,赖茅目前主要依靠中石化系统销售,贵州大曲则占位150—300元价格带,推动实现贵州市场扁平化布局等。

      其三,渠道重构、分级、下沉。

      系列酒既然从茅台体系中立出来意味着其销售渠道也需要立,但渠道立不能一簇而就,故而系列酒的渠道重构采取“保存量、抓增量”的方法,一方面还需要依靠原有的茅台体系来保市场的存量,如2016年做系列酒同时做茅台酒的经销商占比高达1/3,另一方面积培育渠道信心,强化招商活动来抓增量。

      名酒的系列酒经常会全国市场全面铺开,其结果就是后甚至连一个核心的县级市场都没有,茅台系列酒首先在市场上进行分级,将全国分为3大市场,即核心市场、潜力市场、一般市场,进行区别对待(如省会、直辖市合同量达到50吨以上、单个地级市达到30吨以上的、单个县级城市10吨以上的可列为核心市场打造),并确立“5+5”市场策略着力打造贵州、河南、广东、山东、北京五个核心市场,不断巩固扩大区域样板市场。

      走“农村包围城市”的道路,坚定的进行渠道的下沉,全方位拓展三、四线城市市场,拓展地级、市级、县级、乡级市场,并提升这些市场的铺货率、生动化等,对市场的经销商进行标准的考核,考核不达标的进行降级处理。

      其四,组织优化、考核、提效。

      系列酒的组织从上到下都进行优化,首先是酱香酒公司的领导层重新确立,然后对于对于部分不适合系列酒运营的员工进行内部退养、休养,同时通过“内部调、外部聘”相结合的方式,强化系列酒的运营队伍;全面打破原有国有体制下“大锅饭”、“同工不同酬”等现象,实行“工资清零、月绩提成”等薪酬体制和激励机制,以提升团队的战斗力;实行领导挂帅分区域的营销政策,成立品牌部市场部等,改善逐级审批的低效运营模式,提升整个组织的运营效率。

      其五,推广落地、多样、细致。

      系列酒单靠打广告是不能完成品牌建立过程的,面对大众消费者注定更加落地的消费推广活动至关重要,这是以前名酒厂很少做的一块工作,现在系列酒变得可怕的一个重要原因就是开始做落地的推广活动。

      茅台系列酒的推广也呈现出多样性,以品鉴为主要的手段,同时开展红色之旅、宴席推广、主题促销、消费者赠酒、社区推广、会议及事件营销等多种辅助形式;整个推广也比较细致,侧重选择大众消费的餐馆,开展品鉴活动,对这些核心店进行门头、陈列、生动化的建设,打造酱香产品包厢,并请行业专家对每个产品进行专业讲解,普及酱酒文化。

      其六,投入前置、系统、高效。

      系列酒在市场投入上确立允许“3年政策性亏损”的大基调,对市场进行前置性投入。如2017年集团在央视、高铁、航空、新媒体、户外等媒介上投放资源广告宣传就达5亿元;既有集团的前置性投入,又有相关产品的产品投入。

      投入力度和方向都进行系统规划,如按销售总额的30%预算提取费用(其中王子酒终端市场常规投入为16%、年终返利3%,潜力市场追加10%的市场投入,核心市场追加15%的费用),开展以经销网络、陈列、门头为主的市场基础建设和以品鉴、宴席推广、主题促销为主的消费者拉动,辅以航空、高铁、新媒体、主题推广活动为主的品牌推广,从渠道、品牌、消费者三个方向发力。

      以前市场投入需要省区上报方案,层层上批、报销,流程复杂麻烦效率很低,现在改为由专门的品牌事业部、市场人员和经销商共同来做活动方案,提升市场投入的效率。

      纵观茅台系列酒的发展史,其此轮的崛起并非偶然,首先是占尽天时,内部高层重视,外部酱香消费扩容。更为重要的是,匹配了适宜的营销模式,实施了系统化营销。由此可以预见的是,茅台系列酒的崛起,必将改写中国中高端白酒市场的格局,让我们拭目以待。

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