茅台集团管控能力大提升 构建企业管理新格局

时间:2019-02-05 13:38:00   来源:茅台声影

      在过去的2018年里,茅台各项指标稳健增长,效益稳步提升,茅台人用智慧和汗水交了一份漂亮的成绩单,这些成绩的取得与集团管控能力的提升有着密不可分的关系。这一年,公司以制度建设为主要抓手,以建机制、谋创新、促转型为主要途径,构建企业管理工作格局,推动各项工作取得明显成效。

      科学谋划强基础

      瞄准目标齐发力

      2018年,茅台集团把加强集团管控能力建设提上了的高度。3月9号,茅台召开管控工作动员大会,出台了《集团管控能力建设推进方案》,安排部署了集团管控23项工作任务,提出了集团管控工作三年总体目标和实现路径。茅台集团委、董事长、总经理李保芳强调,加强集团管控是现代企业治理的基本要求,要奔着问题抓工作、补短板、促发展。

    茅台集团管控能力大提升

      动员大会后,公司领导分别带领由职能部门组成的八个调研组,立说立行,带着问题直奔调研点,大规模、大范围地开展调研活动。“身入”基层、“心到”基层,广泛听取收集各子公司和基层单位想法及意见,深挖问题根源,提出实实在在的意见和建议,做到真调研,出实效。 一个多月时间里,先后派出了20多个部门负责人和工作人员,100多人次调研了30多家单位,基本实现了全覆盖,充分掌握决策参考的“手”资料,为集团管控工作积累了经验,打下了基础。

      在4月19号召开的集团公司2018年一季度集团管控工作推进情况汇报会。李保芳再次强调,要将集团管控工作记到心上,抓到手上,扛到肩上;面对工作阻力,要强力推进;面对困难的事情,要强化执行!在公司领导高度重视,各单位、部门共同努力,积配合下,集团公司逐步形成了“主动作为、齐抓共管、协同推进”的良好管控意识和工作氛围,各项管控工作得到有效推进。

      构建集团管控新模式

      完善“依规治企”好秩序

      根据《关于进一步加强集团管控能力建设的意见》,公司上下坚持“摸着石头过河”和顶层设计相结合,深入落实围绕“十三条线”“四大板块”,推动管控业务、流程、制度“三位一体”整合运行。

    茅台集团管控能力大提升

      据统计,2018年全年优化设计管控流程92个,制修订治理管控制度17个,职能管控制度16个,监督问效制度19个,废止《子公司管理办法》等制度6个,建立了集团管控“责任人”工作负责制和“双向互评”绩效评价机制,终形成以《集团管控实施办法》为核心,以治理管控、职能管控为主要支撑,以监督问效为重要保障的集团管控 “1+N”制度流程体系,茅台集团管控新模式的构建初步完成。

      在集团管控能力提升工作中,集团上下也始终坚持“管控新模式构建” 和“集团管控日常工作”同步推进,公司各部门尽职履职、倾力协作,围绕集团管控核心,逐步转变“重股份、轻集团”现状, 依法治企意识持续增强,“用制度管人,用流程管事”持续强化,茅台管控文化初步形成。

    茅台集团管控能力大提升

      与此同时,公司还修订发布《制度建设管理办法》《企业标准化管理标准》,严格落实制度评审机制,坚持“不评审不上会”决策,未经评审的制度一律不得发布,全年累计召开制度评审会40余次,评审制度130多个;完成管理体系内外审,提出问题及改进建议150多项;完成管理体系换版,修订发布贵州茅台酒股份有限公司《体系管理手册》,新立体系相关制度21个,废止35个、修订77个,进一步提高了制度体系的合规性和有效性,不断推动“依法治企”新秩序的形成。

      精准发力解难题

      推动子公司协调发展

      一花放不是春,百花齐放春满园。李保芳说,要实现千亿目标,做强做优做大做久茅台,必须围绕做增量、促增长下功夫,关键则在于推动子公司协同发展。

      在对子公司进行充分调研的基础上,集团科学决策,坚持“集中管控、分类施策”原则,根据子公司所处行业、性质的不同对子公司进行分类,制定差异化管控措施,并对子公司的经营管理实施集中管控;不仅划清了“条线”分管领导和子公司联系指导领导的权责分工,完善了集团公司和子公司“双向互评”机制,还健全完善了生产管控体制机制,强化生产资源配置和产品结构调整,有效促进了生产型子公司转型发展和提质增效。在质量管控方面,深化落实“首席质量官”制度,全面加强了子公司产品质量检测服务和质量监督,推动子公司产品质量得到有效提升。

      细看2018年子公司的成绩册,我们可以看到,子公司发展不平衡不充分的情况逐步扭转。酱香系列酒、习酒、技开、保健酒业公司营收增幅分别达到39.4%、83%、45.2%、42.3%。 其中,茅台系列酒表现突出,茅台王子酒增长势头强劲,已成为茅台酒之后的第二大单品;葡萄酒公司成功扭亏为盈,实现历史突破,迎来新的发展起点;保健酒业公司和循环产投公司也步入了良性发展轨道。

    茅台集团管控能力大提升

      回望这一年,茅台还全面推动和强化了战略、组织、文化、品牌、财务、投资、风险、生产、质量、环保、安全、信息化等多个方面的日常管控业务开展,填补了多项管理空白和盲区,管控力度加大,管控成效日渐凸显。

      集团管控只有进行时没有完成时

      2019年,是新中国成立70周年,也是全面小康的攻坚之年,更是茅台集团实现“千亿”目标攻坚之年,也是全面实践茅台管控新模式、优化完善管控机制的关键之年。站在特殊的历史节点上,茅台将找到发展的新机遇。

    茅台集团管控能力大提升

      作为茅台集团全面深化改革的一项重要内容,加强集团管控只有进行时,没有完成时。展望2019年,茅台将全面推行集团管控新模式,实现管控能力和管控质量双提升;谋划和抓好改革发展各项任务,把基础工作做得做细做透做实,在不断变化的市场中谋求新发展,为将茅台打造成为世界现代企业集团不懈奋斗!

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