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经销商选小品牌,注意这11个雷区!

来源:网络   分类:软文广告   时间:2020-03-29 16:26:00
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       众多企业老总都明白:在产品已基本供过于求,在市场竞争激烈的今天,得渠道者才有可能得天下。在中国,渠道的作用从来没有象今天这样受到重视。经销商是渠道中重要一环。

      一翻开有名一点的财经类报纸杂志,一幅幅版面大小不等的招商广告,跃然而至。企业使尽浑身解数来吸引经销商。从雄厚的企业实力,研发能力,到营销策划高手的全方位的营销策划支持,到承诺实行严格市场保护机制,杜冲货,丰厚年终返利,完善的退货换货制度等等,不一而足。

      反正只要经销商答应经销我的产品包赚不赔,稳当等着做百万富翁吧!这些厂家开出的条件可谓优厚,让不少经销商怦然心动。但心动且慢行动。天下没有免费的午餐,做生意毕竟不是坐地收钱,三思后行,经销商选东家还应注意如下事项。

      一、切实考察企业的真正财力

      往往有的企业打出的招商广告和资料中称:xx公司是××集团旗下的一个高科技公司,而××集团拥有资产数百亿,许多全国有名的公司都是其下属子公司。这样的公司看似背靠大树,经销商如能纳入其体系也好乘凉。但经销商不能盲信,所谓财大气粗的大公司。其母公司有钱,但它是一个多元化的企业集团,家大业大开销也大,真正能摊到经销商直接打交道的子公司身上的钱有多少?

      真正能投入到经销商所欲经销产品及相关业务的“大财”才是经销商所希求的。当然具体的财力作为外人的经销商刚开始未必须知个仔细,但通过看企业的广告费用支出情况、注册资本及与其打交道的其他经销商和客户应可以了解个大概。

      二、产品是否真的有市场及与已有的产品所有矛盾

      尽管各企业都会把自己的产品吹得天花乱坠。但市场相当无情的。就算是企业认为产品已达到某个高水平,确是高科技产品,但其适用性如何,是否适合和能满足消费者真正的潜在和现实需要。产品的性价比能让消费者多大程度接受即意味着可能的市场机会有多大。

      当然这跟广告、价格、渠道管理等合力有很大关系。不过产品品质及定位准确与否确是其他一切营销努力的基础。这要求经销商应拥有有关商品的丰富的知识,这也所谓的“不熟不做”。

      另外经销商应认真权衡自己的产品线与企业所要求的产品政策,看两者是否冲突。有的企业可能希望经销商只经销它的产品而不能经销竞争品牌。而许多经销商往往作为消费者“代言人”身份,经销多个同类的畅销品,这不仅是消费者购买的需要且是经销商赢利的根本。

      经销商在两者只能择一情形下要权衡放弃原产品引入新品是否划得来。这涉及到经销商对产品市场前景的评估,对企业的销广告、财务等能力的预期,当然如果经销商欲接的新品与已经经销产品是互为促销关系的,应优先虑。

      三、企业广告是否有效

      企业有否花大钱做广告已成为经销商选东家的重要依据,不过经销商须和企业一样对广告是否有效严重关注。现在的产品、企业、服务广告遍地开花,充斥在央视、卫视、报纸杂志等等。广告费用高得惊人。而在受众对广告排斥,广告信息到达日益降低情况下,企业扔几千万做全国广告和扔几十万做城市的广告效果完全不一样。

      所以经销商不仅要看企业舍得花多少钱做广告,还要看这些钱是怎样用的;更要看其广告片效果如何,吸不吸引受众;广告媒体组合如何,能否形成密集轰炸势最终能否在广告的汪洋大海中为所经销的产品杀出一条坦道来。

      四、详细考察样版市场

      企业为增加成功机会、降低风险也为了更易于说服经销商,往往先集中公司的营销精力在某一地区倾力打造一个成功的样版市场。经销商不能看到样版市场的经销商提货的门庭若市便一时冲动。要冷静看待样版市场。

      首先,样版市场是企业精耕细作的结果,企业会不会在别的区域也投入这么多的精力、人力、财力?其次,样版市场的成功经验有多大成份可以在其他市场复制,毕竟各个区域(特别是中国这样的地方)环境不一样。第三,样版市场出现的问题在经销各自的地头能有效克服吗?如果经销商在经过以上考虑后还自信能做得不差于甚至胜于样版市场,那就大胆地接手吧。

      此外,经销商对那些以前有成功产品、现在又推出新品并欲使新品借原品版东风直上的企业要小心。以前产品的成功证明了其确有一些成功的经验,但往往导致新品严重搬用原有套路,这是降低营销成本和思维贯性依然,这种定势在市场瞬息万变条件下是十分有害的。经销商只要对行业市场比较关注应能直觉到按老办法行事行不行得通,从而作出自己的选择。

      五、经销商的市场范围与企业产品预计销售范围一致程度

      经销商拥有的市场网络是其生存的根本及与企业讨价还价的前提。经销商在选企业时应对自己的市场覆盖力有清醒的认识。这个市场范围包括网络所覆盖的地理区域和经销商所拥有的稳定的顾客群。如企业产品在该地区预计销售范围与经销商市场范围差别太大,即经销商不能很好地覆盖企业希望其覆盖的市场领域,企业会考虑在这地区增加经销商,以便更好地渗透和细化市场,狙击竞争对手。

      所以经销商一开始就要对自己市场范围作一充分评估,包括未来的网络增长程度。以便一开始便谈好有关区域经销权利与保护等事宜,避免不必要的冲货、带货销售等的渠道冲突。

      六、有无稳定的价格体系

      有的企业为了吸引新的经销商加入,信口允诺:将提供比别的经销商更低的供货价格。如果你不经意间获得了这样的承诺,就要警惕了。因为你获取的更低进价,必然反映在下线的更低批价上,相应零售价也可降下来。当邻近区域的中小零售商趋利而动到你的区域进货时,不自觉地你便有了窜货的名头,遭到邻区经销商的指责投诉甚或报复。

      同样地当别的经销商获得更优惠价格条件时也会冲击你的经销区域。稳定的价格系是企业、经销商多赢的。稳定的价格体系包括出厂价、批发价、零售价间合理的利差,要最终零售价的基本一致。特别要注意企业给直接和厂家打交道的零售巨鳄或集团消费大户的优惠及各经销区域间的价差会否冲击价格体系,企业是怎样在这些方面平衡的?企业的这些措施是否有效价格体系的稳定。一个企业体格体系设计不合理、执行不力,对其渠道体系伤害是大的。

      七、企业有没有有效的防窜货措施

      窜货是各经销商最常碰到也是烦恼的事情,故经销商应对企业的防窜货的承诺及承诺采取措施高度关注。一看经销合同中有无“禁止跨区销售”条款。二是要看厂家出货的总经销价是否为到岸价,所有在途运费由厂方负担,以各地总经销具备相同的价格基准。三看有无稳定价格体系。四看是否将年终返到和经销商有无冲货行为结合起来。五看有无实行文字或条码识别,不同区域印制不同的商标(细微级别)或不同区域贴不同条形识别码,从而为监督冲货行为提供凭证。六看有没有实行严格的货运监管,货物基本运到指定区域,为冲货设置障碍。七看企业有否专人负责处理冲货行为,且处理是否成功。

      八、企业的财务政策

      企业当然希望经销商先预付款,即使多给些折扣也在所不惜,经销商则希求企业让其“代销”。在这场资金占用的博弈中,实力强大者有话语权。经销商应认真了解企业的结算方式,返利程度,比衡自己的资金状况,预期销量,选择合理结算方式。另外注意企业给予的广告、促销费用允许经销商怎样用,经销商在合理情况下如何利用企业财务优惠,获利。

      九、企业的市场服务状况

      做有名品牌的经销商往往比做中小企业的无名产品省心。不仅是因为有名品牌好销,而且有名品牌对经销提供许多的市场服务支持,如常派员下来和经销商一起收集研究市场及消费者状况,拟定新的促销计划以提高销量,及时处理和协调经销商间的冲突,提供更多的有关消费者的信息,帮经销商开拓市场和建立新网点,帮助经销商培训员工。企业对经销商的扶持使其不断壮大是那些有志于成长的经销商所应考虑的方面。

      十、企业渠道结构

      分清企业到底是实行纵深的(即传统)的厂家→经销→零售→用户渠道结构,还是厂家→经销→零售→用户,甚至厂家→零售→用户及直销形式。企业不同的渠道设计及组合决定了其价格体系及对经销商的重视扶持程度。如果企业重心发展后两种销售通路,那么经销商将只是企业渠道过渡的工具,也表明企业希望自己控制终端,严格价格体系。经销商只有明了这种设计才能摆正自己近期和中远期的位置,选好退路。

      十一、企业文化及管理方式的认同

      经销商虽唯利先图,还过合作之前先尝试着深入了解企业的经营理念,管理哲学,看自己能否接受,起码不反感。否则合同一签,企业提出的措施经销商不以为然、爱理不理,甚至阳奉阴违,而经销商提的建议也被搁在一边。厂商互相不合作,那么矛盾在所难免,最终一拍两散。为着将来合作愉快,经销是应深入去“碰撞”一下企业文化的。

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