困扰小型酒水商贸公司的八个尴尬模式

时间:2018-09-17 11:35:00   来源:美酒招商网

      在本轮酒业调整的大潮中,一线品牌的日子越来越好过,而小型商贸公司的生存压力会越来越多,没有品牌、产品竞争力不强,公司管理不规范等等,以下这几种尴尬模式,成为了这类公司的通病。

      尴尬一、被动的营销模式

      由于白酒营销的激烈竞争,当前一线之后的白酒代理一般都是赊销式营销。商贸公司先花钱从厂家购入产品,然后再把产品分摊赊销到各渠道客户手里。也就是说当一个品牌还没有做大做强之前,赊销式营销是代理商绕不过去的槛。由于赊销,代理商的主动权完全被控制在渠道终端手里。再加上赊销过程又是通过业务员来完成的,业务员也额外地掌握了部分资源,这给经营和管理带来了各种难度和意想不到麻烦。

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      因为营销模式而产生的管理难、执行难现象,普遍存在于各商贸公司。商贸公司一方面花费用精力,把客户高高在上的当作上帝。另一方面又受制于业务员怨气、牛气、霸气不得解脱。所以,商贸公司无论是面对一个刁难客户,还是处理一个有严重错误的员工时都是异常被动。这种被动只有管理者本人体会深刻,在公司光鲜的外表之下其他人很难理解。

      尴尬二、随意的管理模式

      商贸公司一般都是家族式管理,无论是资还是合资,特别是创业初期几乎是全家总动员,亲戚都参与。即便是企业聘请了职业经理人。老板还是不愿意把自已一手创立的企业放手于他人管理,经理就高级办事员。由于经理人的弱势,滋生了员工们的牛气,企业管理一团糟。公司肯定没有效益,这时经理自然成为替罪炮灰,老板不会认识这个结果是自已一手造成的。

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      良性的企业管理应该是“金字塔”,法人处在塔顶高端。从塔底到塔顶分成若干级别,相邻着的下级直接执行上一级的指令,相隔较远的两级不应直接传达指令。但是很多商贸公司不是这样,由于老板作风强势,习惯绕开经理人直接对各级发号施令,这就弱化了中间管理层的影响力。使原本的“金字塔”变成了“哑铃”,中间弱两端强。这时,如果老板精力充沛、全力赴在经营上倒也无可非议。若老板既想甩手又不放权,这样的企业一定是发展缓慢、效率低下,甚至还会走一步退二步。

      尴尬三、不稳定的薪酬

      待遇的不稳定造成员工没有安全感,没有归属感,队伍不稳定。很多新员工还没有培养成熟就要辞职。再加上福利少,没有“三险”,员工们都是当一天和尚撞一天钟,得过且过。稍有不爽就走人,常常是不辞而别,带走大量货款,给市场留下很多难以处理的问题。

      另外,由于商贸公司有限的管控能力,很多员工还会想法设法钻公司的漏洞,截留政策谋私利。事实上,能长期留下的员工大都是业绩平平,能力一般。

      尴尬四、低能的用人模式

      大部分商贸公司的老板都是从小贩做起,经过个人一二十年的努力积累了原始资本。他们的每一分钱都来之不易,所以在选人、用人上较为保守,其特征之一就是一切为了节约成本,以低的工资招聘“优秀”的人才。

      S公司成立三年员工8人,其中60、50、40和30岁以上各2人。这些人中2名家庭主妇,6名企业离退人员。他(她)们来公司主要是赚些额外零花钱。三年来,S公司不仅发展缓慢,也出现了很多问题:财务一人操作漏洞百出,库管几经交替累计数十万元货物亏空,市场跑单严重,近20万元货款找不到着落。由于薪酬单一,员工出工不出力,整个公司如一潭死水,没有生机。

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      尴尬五、操作的习惯性

      故事一、胡经理既是股东之一又管理着公司。面对消费者胡经理的销售价格高低不一。尤其是关系户,他常以低于导入价供应。而胡经理却要求业务人员必须按导入价供应渠道客户。由于胡经理在价格上随心所俗,消费者享受比渠道客户还优惠的价格时有发生。

      故事二、B公司的商品价格从高到低分三种,零售价、基本导入价、二批价。一般渠道客户享受基本导入价,片区代理商享受二批价。这二种价格都是由业务员单处理,中间几乎没有有效监管。业务员手握两种价格,自由操作,管理难度大,漏洞更大。B公司的业务员在销售中“高卖低报”是家常便饭。

      因管理者操作习惯,缺乏大局意识,在方案的制定或实施中没有系统地考虑,总是想当然随意操作,不仅损害了商品形象,更给公司利益带来了无法估量的损失。

      尴尬六、固有的思想定式

      纵横欧亚,雄霸商界500年的晋商,早在300年前就实行了两权分离——所有权、经营权。当时的掌柜实际上相当于今天的职业经理人,股东们集资入股,不参与商号的管理,而是由掌柜和伙计作为东家的受托人,实际掌控经济活动的过程和结果,对东家负责。商号中还有一个规矩,“三爷”即东家的姑爷、少爷、舅爷不准进入商号。因此,晋商许多百年老店之所以能够基业长青,就是因为实现了“两权分立”和规避了家族式管理。

      现在大部分商贸公司还是充斥着家族人员,鲜有老板能象汇通天下的乔致庸那样尊重阎维藩。老板希望经理人既能做业务又能去送货,既能运筹帷幄又恳时刻为公司的利益“堵枪眼”。同时在薪水和人格上也不能体现与岗位应有的待遇和尊重。聘任不信任,信任不重任,重任不尊重,正是由于这种固有的思想规律,注定商贸公司不可能招聘到优秀的人才为已所用。即便拥有了人才,也不可能激发他们的工作激情、发挥他们的智慧。

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      尴尬七、艰难的资金运转

      资金难是困扰商贸公司的难题之一,一遇到向厂方打款争取政策的时候,商贸公司都是临时想尽办法借钱畴款,甚至会不惜拿高利贷。当大批货回来时,又没有用心营销,久而久之库存量无限扩容。天文数字般的应收款,堆集如山的仓库,滞后的营销象三座大山一样把商贸公司压的喘不过气来。综合分析,造成商贸公司资金压力的问题有三点:

      1、营销水平有限,缺少把商品变现的能力。很多商贸公司从厂方争取来政策,并不愿意把政策转变成营销,让商品迅速变为现金。而是视政策为利润,把商品屯在仓库里慢慢地销售,享受超高的毛利。

      2、品牌影响力和市场掌握力差,没有回收欠款能力,收款就是退货,收款就是清理客户。

      3、企业生存与发展状态不良,不具备吸纳社会投资的吸引力。

      尴尬八、缺憾的激励机制

      激发团队干劲有效、直接的办法就是引入竞争和制定激励,确定目标、制定奖励、分级考核,兑现承诺,这些道理既简单又行之有效。遗憾的是很多商贸公司以底薪加提成的单一方式管理员工的收入。

      H公司成立2年团队达到80多人。迅速成长的公司自然离不开高效的团队,激活这个团队不是别的,是良好的激励与竞争机制。H公司的架构完善,有开拓部、餐饮部、流通部、促销部、核查部等。把全年任务分解到部门和每个人,并按任务大小,部门和个人有两种高额奖励,即完成基本任务奖和完成超额任务奖。同时,为促使任务完成,每个月又有不同的奖励或适当处罚。这样的团队目标明确,自然会表现出良好的工作热情。

      综上所述,以上也许并不能从客观上总结商贸公司成与败,但是从一定的视角反应了商贸公司的经营之困,成长之难,发展之艰。套用托尔斯泰的话:“幸福的家庭无不相似,不幸的家庭各有各的不幸。同样的道理,成功的公司是那么相似,失败的公司各有各的原因。

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