区域酒企逆袭生存之路解读

时间:2019-04-04 16:17:00   来源:佳酿网
区域酒企逆袭生存之路解读

      进入2019年,白酒行业整体环境开始复苏,名酒企业带动整个行业迎来质与量的提升。面对行业集中度的提高,很多人都说区域酒企很难生存,我们从另外的视角向大家解读一下区域酒企的生存之路。

      以山东酒市为例,从2003-2012年期间,几乎县县有酒厂,每个酒厂占据其所在区域白酒销售份额的70%以上,那个时候哪有那么多全国化名酒?更多的都是区域品牌,根本就没有所谓的危机。回顾现在强势的区域品牌,是不是得益于当时的领军者,做到了居安思危;无时无刻不在夯实基础,做好准备:从战略,品牌,人才,原酒等方面,无不想到了其它企业之前,所以才有了今天的异军突起,持续发展。

      现阶段行业集中度不断提高,一线名酒强势占据主流,那些区域性中小酒企面对现有的困局,如何在竞争态势中脱颖而出?如何应对其他一线白酒品牌的竞争压力?如何做到内外兼修,从容应对?下面我两个方面来诠释区域性中小酒企如何破局。

      第 一、内圣修身

      1、组织呈现问题:

      一般酒企呈现,人员梯队建设不足,新老人员比例失调,同时活力不足,凝聚力弱各自为战;团队人员职责混乱,双重角色互相切换;以上问题是区域性中小酒企比较集中的体现。

      2、 应对调整策略:

      解决销售市场两张皮的问题,使品牌和督查落到实处:促使活动效果最大化,增加市场活力及团队凝聚力,把市场督查管理部发挥到致,重心负责市场活动督查及活动效果管理;把品牌活动推广部从市场部剥离出来纳入销售,负责区域性活动落地执行,协助业务团队开展品牌活动,做到人尽其才物尽其用避免两张皮。

      薪酬调整,使薪酬结构合理化:实行岗位晋升机制,同时拉开岗位等级之间的福利待遇,使岗位更具有吸引力与竞争力。调整从重视结果考核到过程与结果考核并重。有好的过程,好的结果只是或早或晚的问题。其次薪资待遇不仅仅局限于任务完成情况,阶段性任务达成更加重要,增加及调整团队薪资待遇,合理化的制度模式可以大大提升团队内部活力及激情,让人看得见够得着。最后从晋升机制中,增加新人培养综合考评,一方面为合理培养现有团队的管理能力,同时增加新人的一线市场作战能力,解决梯队建设问题。

      类股份制激发组织活力:采用产品入股制,用产品为纽带,将主力产品及入股制产品划分占比,然后遵循区域内销售主力产品的比例不得低于预期比例,进而销售的入股制产品,才能享受年度最高的股份分红。此制度的实施,重新划定了销售人员职能,同时提升业务人员忠诚度,增加团队内部活力和主观能动性。

      第二、外化为王

      年度市场费用预算模糊或不按照年度预算执行,想到哪做到哪。问题集中衍射到市场上就是市场节奏滞后,机动性差,终端客户信心不足,市场人员越干越累。解决以上问题从以下几个方面入手:

      1、年度费用预算审批制及超额费用预算申报制,让销售管理者,合理与灵活的把控市场节奏,取得平衡发展。

      2、紧跟时代脉搏建立消费体感为中心的体验平台。随着行业的升级和市场竞争的家加剧,企业再小,不管愿意不愿意,以“顾客价值”为中心,社区商务一体化模式下的用户体验是主流。在消费者体验感的基础上获取用户会员的精准画像,应用新的移动互联模式进行营销模式升级是必然趋势。

      3、创新产品品类,为弯道超车蓄力。品类创新从同质化到差异化的创新,打造高端、次高端、中低端不同档次的高质化核心产品、不同品类的酒体新模式,形成强健的“核心主力产品体系”是企业长酒保持竞争力的根本。

      区域性中小酒企在以前通过行业红利生存下来,但是酒企的生存就像一场体育比赛,有初赛、复赛、决赛。初赛的时候大多数企业马马虎虎的能生存,这时候,大多数都是实力一般的企业,企业抓住点儿机遇,很快就能脱颖而出,于是有的企业做到了的几个亿的规模。有的企业迟些也在区域市场占有一席之地。然后是行业集中度非常高的复赛,能参加复赛的都是赢得初赛的,每个企业都有些核心竞争力,产品的研发上不是问题。这个时候再想要胜出就不容易了,单靠一点点企业自身的变革还不够,要有创新精神,要有长远的眼光 ,抓住酒企移动互联升级的脉搏,完成区域酒企的逆袭和生存。

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